评论员文章

愿景和使命源于客户。不停地问自己“如果……会怎样”，你可以设计、规划和选择合适的行动和策略。

作者：[美]赖利（Reilly,E.T.）

分享：同心动力管理V视角（ID: topduty）

1、战略框架

战略思考者的主要特征就是他们具备同时思考两个方面的能力。战略思考者必须考虑和兼顾：短期和长期、系统和人员、创新和模仿的关系，这对于运营经理来说是具有挑战性的，因为这些因素似乎总是相互冲突。一个高效的战略思考者/管理者在发现和考虑这些双重性之后，就会做出决定，采取行动。

要做好这一点，就要界定战略框架，并在组织和组织的业务环境中运用这个框架，框架将指导你走出可能出现的选择迷宫。战略框架是一种规划工具，在规划过程中很有效；同时也是一种执行工具，帮助你的部门或工作单元或整个组织来：

•设定目标；

•定义任务；

•明确角色和关系；

•监控进度。

所以，框架应该是动态的，而非静态的。它是一个不断发展的工具，需要定期评审。

战略框架创建了战略思考者可以/应该用来引领他们的组织进入未来的结构。这个结构提供了执行运营活动所需的工作环境（即“什么是”），也为战略性地预想未来构建了一个框架（即“如果......会怎样”）。

下图解释了战略框架和其因素。在这运用了金字塔结构，因为每一个层级都支撑着它上面的层级，但重点一直都是所服务的顾客或客户。

战略框架图

对战略框架因素的描述如下：

•愿景描述了管理者希望公司、业务单元、部门或工作小组在可预见的未来变成什么样。

•使命说明了公司、业务单元、部门、组织或工作小组存在的理由。

•总体目标是带领你实现愿景的目标。

•阶段目标是你未来实现总体目标而采取的主要步骤。

•战略描述了你将如何采取行动的步骤。

•策略描述谁将要做什么，什么时间完成。

•角色描述了每种职能所必须承担的任务的范围。

•关系描述了员工如何与他人一起工作来成功实现共同的目标。

2、理解企业使命

企业使命的最基本要素是你的团队、客户和竞争者。战略思维迫使你必须有能力去缩小并宏观把握你的团队、客户和竞争者之间相互联系的方式，以及这些关系需要出现什么样的变动，对此赋予愿景活力，执行使命。

使命陈述和愿景声明常被混淆。使命说明了你做事的理由，而愿景描述一个期望的未来状态。如果不需要或不期望变动发生，那么有一个清晰的使命陈述就足够了。但要促使变动发生，就同时需要清晰的使命和具有说服力的愿景。

在应对这些概念的时候，重要的是认识到不仅公司层面需要有清晰的使命和共同的愿景。每个业务单元、部门、工作小组和团队都必须说明它们存在的目的，进行创新，作为组织整体的一部分创造未来。每个层级的战略思考者都试图为自己和自己所在的直接工作环境定义这些概念。

在培养战略思维技能的时候，为你所在的小组制定一份使命陈述是很有价值的。把下面的问题和例子作为指导：

我们是谁？

具体来说，这个工作小组是怎么界定的？

我们做什么？

工作小组的本质是什么？

我们提供什么？

你们提供什么样的产品和/或服务？

我们的服务对象是谁？

你们的客户来自组织内还是组织外，抑或两者兼有？他们是谁？

组织工作单元为什么存在？

工作小组为客户带来了什么价值以支持小组的使命？

例子我们是谁：霍姆敦垃圾公司垃圾回收部。我们是干什么的：垃圾收集专家。我们做些什么：提供垃圾回收服务。我们的服务对象是：美国霍姆敦市里的住宅客户和商业客户。我们存在的原因：确保干净、有效的垃圾清除和回收。

愿景和使命源于客户。不停地问自己“如果……会怎样”，你可以设计、规划和选择合适的行动和策略。

作者：[美]赖利（Reilly,E.T.）

分享：同心动力管理V视角（ID: topduty）

1、战略框架

战略思考者的主要特征就是他们具备同时思考两个方面的能力。战略思考者必须考虑和兼顾：短期和长期、系统和人员、创新和模仿的关系，这对于运营经理来说是具有挑战性的，因为这些因素似乎总是相互冲突。一个高效的战略思考者/管理者在发现和考虑这些双重性之后，就会做出决定，采取行动。

高效的运营经理/战略思考者明白他们的工作小组中发生的事情，也清楚与客户和竞争者的关系，以及在行业中的状况。帮助你发展这个观点的有效工具就是态势分析法（SWOT），这一方法就是确定你的工作小组中的具体优势、劣势、机会和威胁：

优势——包括满足客户最主要的需求和期望的技能和实践。这些核心能力让你获得更好的结果，条件允许的时候就运用这些能力，尽量扩大它们的作用。

劣势——确定了当前核心能力中的短板。在未来必须强化这些技能和实践以满足客户的期望，尽量缩小或消除这些劣势。

机会——在你明白了客户的需求、需要和期望之后就会出现。能满足需求的新市场或新服务可能会反映出这些机会，抓住并利用这些机会。

威胁——是出现竞争劣势的业务领域。必须控制这些负面的趋势、事件或压力以生存下去，识别并减轻这些威胁。

态势分析法有两种用法：观察你的团队内部；评估你的客户和竞争对手。这些分析方法可以帮助你确定怎样增强你的合作关系或与主要客户的联盟关系，清楚了他们擅长的领域以及他们有待加强的地方，你就可以创造机会来和他们合作，提供所需的服务或产品支持。

了解了你的团队、客户和竞争对手，你就可以规划想要的未来，聪明地使用你的资源。每个组织工作小组都面临一系列机会和威胁，这些机会和威胁最终会影响未来的成功，你要做的就是找方法来使机会最大化，最小化/消除对未来的潜在威胁。确定了工作单元的优势和劣势以及机会和威胁，运营经理/战略思考者就开始抛开“什么是”（使命），转向“如果……会怎样”（愿景）。

组织工作小组面临的机会和威胁可能是外部的因素，也可能是内部因素，主要包括：

外部因素：政府、环境、政治、社会、技术、全球化；

内部因素：公司结构、文化、政治、员工关系、技术、外包。