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去年6月下旬，美国工业巨头通用电气(GE)被剔除出道琼斯产业指数，引起业界一片哗然。在此之前，这家可以追溯到爱迪生的老牌公司已经连续110年入选道琼斯产业指数，取代它的是一家通过APP把C端服务做到极致的沃尔格林药店。

这是一个标志性的事件。近几十年来，我们经历了一场速度惊人的创新革命，数字化风潮裹挟一切，传统工业的既往路径正在被抛弃，汽车产业也无法独善其身。那么这场数字化变革将如何驱动汽车研发、生产、渠道到终端的升级裂变?对于大型主机厂、零部件巨头和经销商而言，又该如何转型实现数字化生存?2019全球汽车产业创新大会期间，汽车之家与德勤中国汽车行业管理咨询领导合伙人周令坤聊了聊。

30秒快速了解核心论点：

1、数字化转型需要以战略为引领、客户为核心、构建数字化分析平台、重构业务运营体系及组织体系。

2、企业的数字化旅程无法仅凭自身力量独立走完，必须建立起生态圈和联盟关系。

3、在推进数字化变革过程中，主机厂和经销商在意愿和方向上各有不同，主机厂相对迅速且重视程度高，经销商略显犹豫不决。

4、衡量数字化转型的回报，可采用德勤“1248”定律。

■数字化转型的要素与风险

企业所谈论的数字化其实是被数字化消费者所倒逼的能力再塑造。

数字化是伴随着计算机、信息通信等技术而产生的。在20世纪90年代首次被提出之后，企业应用是新技术的主要战场。但这一现状在2010年前后发生根本性逆转。随着智能手机的普及，新技术在个人层面的应用逐渐领先于企业。从某种意义来说，

周令坤拿车联网举了个例。车联网是被数字化改变最为典型的样本之一，在没有数字化之前，车联网尚处于以紧急救援、呼叫中心、车辆诊断等功能为主的安防时代，只满足于对车辆单方面的连接。在数字化之后，车联网开始有了人与车、车与路、车与车的交互。随着大数据、云计算、物联网、人工智能成为新兴的科技潮流，车联网可以通过超级账号系统与个人生活圈打通，并实现个性化的精准推送和主动服务。

这个过程中有一个根本性的变化，那就是新型用户关系的出现。

这种关系的特点是用户从始至终主导整个过程，技术的作用则是为了提升用户体验。而企业要想在这种新型用户关系中赢得好感，保持黏性，进而创造新的商业价值，需要在三个方面有所作为。

周令坤强调车联网的价值更多体现在推动厂商整体数字化转型，并为将来自动驾驶做技术准备，同时通过对消费者的数字化运营，让汽车从卖产品功能变成卖个性化的增值服务。那么对于企业来说，如何避免文章开头所述GE的命运，又该如何开展数字化转型?这可以通过数字化的四大要素来寻找答案。

『数字化转型四要素与领先实践 来源：德勤』

首先需要数字化战略作为引领。

数字化并非只是消费端或者企业端的数字化。移动互联、产业技术、消费模式等外部环境的变化可能会对产业格局产生影响，继而带来颠覆性的战略变革。在这个环节经常能看见的一个现象是，公司最高层在制定完战略后便交由下属去推动执行。但周令坤认为“因为数字化不是简单地赋予一个新的能力，而是可能会对现有价值链和业务形成冲击的创新。如果最高层参与度比较低，各个部门，甚至是最高层本人都不一定能理解和支持。”从另一个角度来说，数字化的文化、意识、思维模式要渗透到组织肌体，也需要最高层的身体力行。

其次应该以客户体验为核心。

汽车行业正从依靠“产品+技术”推动业务发展向“以客户体验为中心”的市场策略转型，需要重新构建数字化客户、数字化渠道和创新的销售模式。在这方面，从一开始就在全方位实施数字化的初创车企有着明显的优势。他们在创建之初便建立起了覆盖用户全生命周期的数字化服务链条。例如以厂商自营App为流量入口，从锁定意向用户，到兴趣阶段的选车、看车，确定下单、对比金融方案、物流跟踪、交车、上牌，以及售后、二手车、充电服务等，消费者的全流程交互行为都停留在厂商的数据雷达范围中。

这套数字化销售体系，不仅改变了传统OEM的营销方式、零售流程和服务流程，而且从长远看，平台上沉淀的大量数据能够反哺企业盈利模式的创新、运营体系的优化，让主机厂拥有对客户体验更高的掌控力和全局化的数据观。

『传统企业与数字化企业差别 来源：德勤』

再次需要构建数字化分析平台。

第一步是将业务信息数字化，打破部门藩篱，构建数字化分析的基础，第二步要实现有效数据业务化、生态化，通过数据洞察反哺业务，这也是大家常说的数字货币化，或者数据价值挖掘。

最后还需要重构业务运营体系和组织体系。

汽车行业里的C2M模式就是典型的数字化重构业务，但这一地带也蕴藏着潜在风险。数字化的影响可能是多方面的、颠覆性的，将对各级组织架构产生激烈影响，若不能未雨绸缪，将使组织产生持续动荡，。此外，也有一些企业过于强调新技术的导入和应用，未能根据实际业务需求和企业发展现状进行阶段性规划，

总之，数字化需要围绕解决业务问题为核心，重要的不是信息化时代流程的畅通与可预见性，而是创造性地开创新的业务模式。不再仅仅存在于传统企业的IT部门，而是生根在企业生产、销售、营销、供应链、人才等各个环节，需要企业上至管理层，下至普通员工，像颠覆传统行业的科技企业那样思考。

企业的数字化旅程无法仅凭自身力量独立走完，必须建立起生态圈和联盟关系。

不过，周令坤也指出企业在转型当中最重要的一个能力导入就是生态创新能力，如基于移动端和互联网平台，引入数字化生态合作打造创新业务模式。在这个生态中除了原有的利益相关者，也需要各种各样的新面孔，比如与用户洞察、体验与运营相关的企业、领先科技公司、以及掌握数字化核心的专业团队等。

『德勤中国汽车行业管理咨询领导合伙人周令坤』

■主机厂 Vs. 经销商

汽车行业数字化一个很重要的场景就是4S店。用户搜索、浏览汽车资讯的方式、支付的方式以及进入线下店被识别出来的方式——这一切将变得更加数字化。当今天主机厂都在迅速占领数字化世界，相比之下，大多数经销商依然在推进数字化变革过程中犹豫不决。

周令坤观察到，在转型意愿上，主机厂显得更加彻底，但也一定程度低估了数据整合和业务协同的难度。经销商集团则普遍对数字化抱有矛盾心态，一方面寄希望于通过系统性的数字化工具提升其零售效率，但另一方面其现有的组织结构和盈利模式都很难支持对于数字化驱动转型的资本投入和深度尝试。

在转型方向上，经销商集团向数字化转型是渐进式的。目前，全国大中型经销商集团都对门店数字化进行了大规模投资或在内部孵化出一系列数字化营销工具，增强其自身的线上集客能力。在体验端，提供VR/AR 360度全景展示、虚拟试乘试驾，再到后台系统的数字化管理，其最终目的都是在于提升零售效率。一些豪车品牌经销商，还会增设生物传感器、RFID标签、摄像头等硬件设备和分析工具，实时追踪消费者的店内动线，将数据转化为消费者洞察，帮助线下销售人员更好地感知和理解顾客需求，制定相对应的营销策略，提升各个环节的转化效率。

同为零售端，主机厂的数字化转型则主要为了支持其零售模式创新。例如建立自有数据流量平台，推动跨渠道的数据共享和流通，借助外部工具提升其数字化分析能力。以试水新零售的主机厂为例，这些车企在数字化上的共同尝试在于提升线上和线下运营体系的数据可视化和数据融合程度，使前端的电商、App同后端的ERP系统、供应链系统相对接，让用户无论从哪个渠道和阶段进入，主机厂都能自动追溯历史行为和跟踪后续信息。

如何评价主机厂和经销商数字化转型的成效?周令坤认为主机厂数字化的步伐虽然有快有慢，但大体尚处于早期阶段，因此很难预测谁将成为领先者。目前，大多数主机厂都已经推出了数字化战略，而且几乎都是集团最高层面在身体力行地向前推动，这无疑是一个积极的信号。

但经销商则显得有点被动甚至节奏落后。一方面，互联网公司在渗透分销领域;另一方面，整车公司在拓展线上的零售，互联网巨头已经开始直接与整车公司对接。周令坤援引《2019德勤全球汽车消费者调研报告》的一项数据称，“有40%的消费者对跳过4S店直接从整车厂购车'很感兴趣'，在数字化转型方面，经销商理应更有紧迫性和压力，如果不能成为用户数字化生活的一部分，经销商很容易被替代掉。”

『消费者跳过4S店的购车意愿 数据来源：德勤』

■如何衡量回报？

在数字化变革中，绝大多数参与者仍是传统企业。对于他们来说，谁也不愿意冒着丢掉手里筹码的风险去赢得未来牌桌上的一个位置。因此，从智能网联、移动出行等创新业务开始数字化试点，构成了目前的主流操作方式，在组织、成本、时间、效率和效果等方面经济性更佳。

当然，也有一些运用互联网思维进行经营的企业，为了获得用户和粉丝的满意度，在投入上不计成本。但是维护线上粉丝与线下车主的成本有着天壤之别，如何在流量健康、客户满意度与公司经营可持续性三者之间把握平衡，成为这类企业的难点。

不管是哪种操作方式，作为经营主体，都无法回避对可量化回报的计算。周令坤为我们介绍了德勤的“1248”定律。在做一个卖一个的传统“产品导向”模式下，市值是1:1;能够低成本复制的“软件和知识产权”模式下，市值是1:2;“服务导向”模式下，市值能做到1:4;如果是平台类的“生态网络数字化模式”，市值则可达到1:8。简单来说，数字化的回报取决于业务模式和特征。以移动出行为例，今天的投入在未来能获得多少回报，取决于到底是做出行平台，还是仅仅提供车辆的运力。

『数字化价值回报 来源：德勤』

管理学巨著《市场领导者法则》阐述了这样一种观点，企业必须在运营卓越、产品领先和亲近用户之间做出抉择。一家公司必须在一种方面表现优异，在另外两个方面达到行业标准，才能够在行业中处于领先位置，而亲近用户永远是首要的战略导向。

用户恰好是汽车行业在面对数字化转型时最为棘手的难题。但在不远的将来，用户关系将变成一种新型的商品，如果不能快速地弥补自身的劣势，未来将变得扑朔迷离。

毕竟，未来一定不在今天的延长线上。