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本文来自公众号“首席组织官”，作者房晟陶

(资料图片仅供参考)

正文字数：2800字

在很多创业期、快速成长期的公司里，都存在一个“二号位”。

这种现象，往往是因为创业初期的条件限制而自然形成的。比如，有两个主要的联合创始人（包括了夫妻创业、兄弟创业、朋友创业等）；一号位独木难支，需要一个得力二号位帮衬。没有这样的一号位、二号位之间的配合，很多事业确实难以做起来。

不过，随着公司度过创业期，最晚到过了快速成长期，处理不好的话，很多“二号位”就会从“功臣”变成“问题”。

同时，如果没有处理好“二号位”的问题，一号位也容易从“明君”变成“恶主”。

本文重点谈二号位的问题。这个问题非常复杂，我只挑其中几个方面重点谈谈：1）二号位的传承问题；2）二号位的成长以及与一号位的关系问题；3）二号位与其他高管的关系问题。

二号位的传承问题

举个例子：在创业期及快速成长期，一号位管了所有前台业务，二号位把后台人力资源、财务、IT、法务、行政都管了。这种安排在公司成长期时效率挺高，还能节省很多成本。

公司大了这样的设置会出现什么问题？

首先是，二号位在每个职能上钻研得都不深，逐渐让公司在这几个方面失去竞争力。

其次是，不容易吸引优秀的CXO。IT、法务、行政的负责人阶段性还能忍，但优秀的CHO、CFO就不太可能被吸引来了。试问哪个优秀的CHO、CFO不想向一号位直接汇报？

再者，来了也不容易成活。二号位管理多个职能，基本都是自学成才、自创武功，都不是专业派。任何一个外聘专业派人士，都很难接盘这样的独门武功。

要是来了，就不得不面临“推倒重来”的挑战。而要推倒重来，这个CXO 就凶多吉少了。一号位就会首先表示很不适应：过去这种事都不用我操心，现在，这些烂事都要来问我？原来一个人干的事，现在分成了几个人还干不好？

其它高管也会不适应：有事找你也没用，你也决策不了。

于是，二号位的传承问题长期得不到解决。高管团队的迭代也长期不能取得突破。

二号位的成长以及 与一号位的关系问题

二号位也是需要成长的。

我也想专注于某个领域深入研究啊？我也想整天在外边学习、高瞻远瞩啊？

可是，公司内部这一大摊耗时耗心的工作，我扔的下吗？

而且，也无法从外部引入能代替自己的人。

于是，就几乎变成了死循环。

我长期这么工作，逐渐成为了在一号位心目中既没有专业深度、又没有战略能力的人，我能没有一肚子气吗？

还有，为啥我不能当一号位？就是不成功，我也有试一试的机会和权利啊。

创始团队的成员是创业伙伴的关系，往往都是偏才，各有专长，比如你负责市场，我负责技术；你整合资源，我负责日常经营管理。

甚至，有些公司会有这样极端的设置：一号位（董事长兼CEO）只管二号位一个人，二号位（总裁）管其他人。董事长兼CEO只负责思路和资源整合，具体执行的事情全部扔给总裁。（注：这种安排，经常会让一号位心生自己被架空的不快。）

等公司度过了创业期及快速成长期，公司领导团队更多是“经营管理伙伴”。那些偏才型的创始团队成员，大部分是做不好这种事的。

但是没有几个人会认为自己做不了“经营管理”。这种简单的事谁还干不了？

于是就会出现很多“话语权”之争。这种“话语权”之争很容易让人上头，因为这种问题往往没有绝对和唯一正确的答案。

久而久之，一号位和二号位就从原来的“通过发挥比较优势相互成就”的关系，逐渐就变成了“为他人做嫁衣”、“相看两厌”的关系。

在这种情况下，经常是以一个人的退出（更多是二号位退出）为解决方案的。而留下的另外一个人，要么就是不善于经营管理，要么就是不善于抓住机会。

二号位与其他高管的关系问题

也有很多二号位一直没退出。不退出的话，如果处理不好会影响与其他高管的关系。

有些公司的二号位逐渐变成了不管任何具体事务的“不管部长”，成为评价者、吹毛求疵者、吹风者。其他高管不得不时刻维护其存在感。如果这个“不管部长”是与一号位有特殊关系的人，那就更麻烦了。

或者，有些二号位只管一个次要的职能，但是因为其地位特殊，有着与其所管的职能不匹配的话语权，以至扭曲了整个业务流程。比如，如果二号位负责采购，整个业务流程不得不以名义成本最低为基本的经营管理方针，使得公司的战略空间大大缩小。

在有些高管团队里，曾经的“二号位”影响力有所下降。于是可能会出现2-3个相当的高管力争二号位影响力的现象。原来的二号位，不甘自己影响力下降，明里暗里抬高自己贬低别人，用各种方式影响一号位，试图将公司战略往自己舒适的方向引导，根本不考虑公司需要做什么、应该做什么。其他高管也不得不接招，整个高管团队变得乌烟瘴气，优秀的人才很难融入和成活，更谈不上同心协力。

而没有做好前控、没有处理好这些关系的一号位也只能是有苦难言。

如何定义和解决这个问题？

对这个问题的正确定义是解决问题的第一步。

这个问题的本质，是 从第一代领导团队到第二代领导团队的迭代 挑战。

这是处于创始人时代的民营企业的普遍挑战。

曾经 的 “真高管 ”， 不管是 一 号位还 是 二号位，或者是其他高管 ， 在 新的发 展 阶段，都有 可 能 不再 是 “ 真高管 ” 。

第一代领导团队本质上是个创业团队，没有标准答案，有一号位、二号位甚至三号位这些设置都是合理的。

第二代领导团队本质上是个经营管理团队，是有“标准答案”的。在一个治理良好的公司里，公司高层治理的 “标准结构” 是这样的：

董事会/董事长 — CEO/总经理 — 高管（若干CXO/副总经理）。

CEO/总经理对董事会负责，董事会对于CEO/总经理具有“无因解雇权”。

CEO/总经理与高管们组成了高管团队。

高管们都向CEO/总经理汇报，CXO/副总经理们不会相互汇报。

CEO/总经理可能是董事也可能不是。个别高管也可能是董事。

在这样的结构下，高管团队的一号位非常明确，就是CEO/总经理。尽管董事长比CEO/总经理“大”，但CEO/总经理仍然是高管团队的一号位，董事长不能随意插手CEO/总经理的日常经营管理事务。

在这样的结构下，高管团队首先是以使命愿景、战略和价值观为连接的 事业共同体 。相对来说，第一代领导团队往往有更多的 命运共同体 成分。

在这样的结构下，高管团队是不应该设置“二号位”的。当然，在任何高管团队，肯定有些人会比其他高管更有影响力。但是，他们都不是“二号位”。从角色上来说，所有高管都是平等的。

“二号位”的问题要 在公司从第一代领导团队到第二代领导团队迭代的过程中得以解决。 当然，有些一号位的问题，也要在此过程中解决。比如， 。

无论一号位，还是二号位，实现这个迭代是他们要共同面临的“二次创业”，于公于私这都是个需要及早思考和提前行动的高价值问题。

不然，一号位、二号位、公司、其他高管、员工都是输家。

有了这些认知，一号位和二号位们就更可能及早去预测问题、开诚布公地定义问题、未雨绸缪地规避问题、寻找专业资源去帮助解决问题。

从“功臣”变成“问题”，不应该是二号位的宿命；从“明君”变成“恶主”，也不应该是一号位的宿命。

当然，背后的难度是打造真高管团队，以及建立人才辈出的组织系统。有了批量涌现的人才和真高管，这些问题才能真正、根本解决。不然，即使一号位和二号位能够很好地处理关系，公司也是后继无人。